同じツールを入れても、定着するかは会社で違う

説明会をしても、使われなかった

新しいツールを導入したことがある。準備はそれなりにした。説明会を開き、手順書を用意し、問い合わせの窓口も作った。いきなり全員に広げるのではなく、まず一部のメンバーに先行して使ってもらい、そのフィードバックをもとに修正もした。

それでも、展開してみると、あまり使われなかった。

アンケートで理由を聞くと、「使い方がよくわからない」という声が多かった。手順書はあったし、説明会もした。それでも、使う側には届いていなかった。追加の説明会を開くと、少しずつ使ってもらえるようになった。

振り返ると、ツールによって定着のしやすさには差があった。業務が楽になるツールは、比較的すぐに使ってもらえる。一方で、規制への対応のように、現場から見ると手間が増えるツールは、導入にかなり苦戦した。

ツールは、他社も同じものを買える

情報システムの教科書は、情報システムを、競争で優位に立つための資源として捉えている。この本は、情報資源を2つに分ける。一つはITの資産で、システムやデータ、基盤のこと。もう一つはITの能力で、技術のスキル、ITを管理するスキル、事業部門との関係を築くスキルのことだ。

そのうえで、長く続く優位をもたらすのは、価値があり、珍しく、真似されにくい資源だとする。経営学で「資源ベースの考え方」と呼ばれる見方だ。

この見方に立つと、ツールそのものは優位の源になりにくい。パッケージやクラウドのサービスは、お金を払えば他社も同じものを手に入れられる。AIのツールも同じだ。良いツールを選ぶことは大事だが、それだけでは差はつかない。

差がつくのは、運用に落とし込む力

では、何が真似されにくいのか。自分の経験と重ねると、ツールを業務に落とし込む力だと思う。

どの業務にどう組み込むか。どこでつまずき、どう乗り越えたか。使い続けるうちに、どんな使い方の工夫やデータがたまったか。事業部門や現場と、どう一緒に使い方を作ってきたか。こうしたものは、時間をかけて社内に積み上がる。外からは買えない。他社が同じツールを入れても、ここは一からやり直しになる。

そう考えると、説明会や手順書、先行展開、アンケートといった導入支援と、導入後の継続的なモニタリングは、ツールを入れた後のおまけの作業ではない。真似されにくい資源を積み上げる、投資そのものだ。

手間が増えるツールほど、差になる

経験の中で、もう一つ気づいたことがある。業務が楽になるツールは、比較的使ってもらいやすい。それは他社でも同じなので、そこでは差がつきにくい。差がつきやすいのは、現場の手間が増えるツールを定着させられるかどうかだ。

規制への対応のようなツールは、現場から見ればメリットがない。それでも導入するのは、社内のどこか、あるいは社外の誰かにとって、必要な理由があるからだ。だからこそ、使い方を教えるだけでは足りない。なぜ必要なのか、誰のためなのかを、納得してもらうことが大事だと思う。戦略の三角形の記事で、方針をきちんと理解してもらうことの大切さを書いたが、ツールの導入でも同じだった。

どの会社も苦戦するところだからこそ、ここで積み上げた工夫が、いちばん真似されにくい。

個人の経験を、組織のノウハウにする

ただし、こうした力は、個人の経験のままでは組織の資源にならない。導入を担当した人が異動すれば、つまずいた点も、効いた工夫も、一緒に消えてしまう。

だから、導入のたびに残しておきたい。どこでつまずいたか。何が効いて、何が効かなかったか。理由をどう伝えたら納得してもらえたか。次の導入で使える形にして、初めて組織のノウハウになる。

マネージャーとしては、ツールの導入を「入れたか」ではなく、「使われて、業務が変わったか」で見ることも大事だと思う。導入支援やモニタリングの時間と人を、最初から計画に入れておく。ツールの費用だけを予算にしない。

最近入れたツールは、「入れたか」と「使われているか」、どちらで評価しているだろうか。

その導入でつまずいたことは、次の導入で使える形で残っているだろうか。